Nadie habla de esto en las reuniones de directorio, ni lo incluye en los informes trimestrales o en las evaluaciones de desempeño. Pero está ahí, instalado como una constante en la rutina de quienes ocupan los puestos más altos de una organización: la soledad.
Un estudio conjunto de Harvard Business Review y la consultora RHR International reveló que la mitad de los directores ejecutivos experimenta sentimientos de aislamiento en su rol y que el 61 % de ellos considera que esa situación afecta directamente su rendimiento profesional.
El dato no es menor si se considera el efecto en cascada que produce. Cuando quien lidera opera desde la desconexión emocional, el impacto se filtra hacia abajo, erosiona la confianza y termina debilitando la cultura de toda la organización.
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Ignacio Bonasa Alzuria, experto en liderazgo consciente y consultor en transformación organizacional, lleva años observando ese fenómeno desde adentro.
Conoció de primera mano lo que describe como una paradoja cada vez más frecuente: organizaciones que crecen en cifras, pero debilitan su tejido humano. “Equipos eficientes, pero emocionalmente desgastados. Liderazgos sólidos en lo técnico, pero desconectados en lo esencial”, señala.
Los números respaldan la urgencia. Según el informe State of the Global Workplace 2024 de Gallup, uno de cada cinco empleados en el mundo sintió soledad con frecuencia durante el año anterior.
Foto: Revista Fucsia.com
Pero la cifra se agrava en posiciones de alta responsabilidad. Una investigación del Journal of Occupational Health Psychology encontró que el 26 % de los ejecutivos presenta síntomas compatibles con depresión clínica, frente al 18 % de la fuerza laboral general.
El excirujano general de Estados Unidos, Vivek Murthy, advirtió que la soledad laboral reduce el rendimiento, limita la creatividad y deteriora funciones como el razonamiento y la toma de decisiones.
Para Ignacio Bonasa, la raíz del problema está en un modelo de liderazgo que durante décadas equiparó fortaleza con autosuficiencia.
“Muchos directivos operan bajo una presión constante con la sensación de no poder mostrarse vulnerables”, explica. Su propuesta parte de una premisa que puede sonar simple, pero que pocas organizaciones aplican: integrar exigencia y humanidad como partes de una misma estrategia, no como fuerzas opuestas.
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Un estudio de Deloitte publicado en 2021 ya había encendido alertas al revelar que casi el 70 % de los directores ejecutivos consideró seriamente abandonar su cargo por razones de salud mental. No se trataba de agotamiento solamente. Era el efecto acumulado del aislamiento, la presión sostenida y la ausencia de espacios donde un líder pudiera ser estratégico y humano al mismo tiempo.
Ignacio Bonasa Alzuria propone que factores como la confianza, la seguridad psicológica y la coherencia no son complementos opcionales, sino elementos estructurales para el funcionamiento sostenible de cualquier empresa.
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“El éxito sostenible no puede construirse a costa de las personas”, afirma. Y añade: “El verdadero cambio no empieza en las estructuras, empieza en las personas”.
En un contexto donde las organizaciones compiten no solo por mercado sino por talento, la conversación sobre cómo se lidera ya no es un tema blando.
Ignacio Bonasa lo plantea como una cuestión de supervivencia empresarial. Porque detrás de cada decisión estratégica y de cada trimestre cerrado, hay alguien que necesita algo más que resultados para seguir liderando.
